A mudança é a única certeza

icone calendario31.08.2015 - 19:04

Constantinos C. Markides

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POR QUE LER?

Bill Gates observou uma vez que, embora sua empresa fizesse um bom trabalho, o problema era que os produtos envelheciam rapidamente. É claro que estratégias inovadoras são vitais para a sobrevivência no mundo dos negócios e as empresas devem diferenciar-se claramente dos seus concorrentes. Além disso, devem desenvolver estratégias que lhes permitam localizar e ocupar uma posição única em seu próprio mercado, s enquanto ao mesmo tempo devem estar constantemente atentas a novas posições estratégicas. Neste livro, Constantinos Markides orienta os leitores à descoberta da estratégia revolucionária que irá funcionar melhor para eles.

INTRODUÇÃO

Markides descreve o que faz uma posição estratégica se destacar e como uma empresa pode se certificar de que ocupa uma posição estratégica única na indústria. Ele demonstra como empresas podem descobrir e trabalhar com novas posições estratégicas em paralelo à sua antiga posição. A partir de exemplos tirados da prática, ele mostra como uma empresa pode se preparar para substituir a velha estratégia por uma nova.

CONTRIBUIÇÃO

1. Não há estratégia sem Inovação

Segundo o autor, um negócio bem sucedido precisa de uma estratégia que permita encontrar e ocupar uma posição única no seu próprio ramo da indústria. Mas a posição alcançada não dura para sempre. Os concorrentes ambiciosos não só copiam posições atraentes, eles criam novas que podem ameaçar posições já estabelecidas. Uma empresa que não busca permanentemente descobrir novas posições em seu campo incentiva a concorrência a fazer precisamente isso.

 

2. Construção de uma única posição estratégica

Markides sugere que, para criar uma posição estratégica única e fazer o melhor uso dela, a empresa deve primeiro definir em qual área irá atuar. Em seguida, deve decidir quem será seu público e quais os produtos ou serviços que pretende oferecer. A tarefa então, é criar um ambiente organizacional em que estas decisões possam ser implementadas. Em seu ponto de vista, tudo isso envolve:

• Core business: a definição do próprio negócio é o ponto de partida de qualquer estratégia. Logo que uma definição é feita, as ações decorrem automaticamente. No entanto, deve ser continuamente posta em cheque e deve-se sempre estar atento a melhores alternativas.

• Clientes: Ao decidir quem são seus clientes e o que está vendendo, a empresa marca o terreno que ela não tem a intenção de entrar: os clientes que não estão no foco e investimentos que não serão feitos. Assim, a empresa se protege contra desperdício dos seus recursos por não ter um foco claro ou não seguir um percurso bem definido.

• Atividades e objetivos alcançados: a empresa deve tentar chegar a uma compreensão dinâmica com a sua mão-de-obra. Ela pode, por exemplo, promover diversidade interna para desenvolver as competências que tem “em estoque” e promover um tipo de cultura em que as mudanças são bem-vindas.

• Valores e capacidades: os valores e capacidades que podem dar à empresa uma vantagem duradoura são aqueles difíceis para uma empresa concorrente para alcançar.

• Organização: o ambiente organizacional da empresa é composto de quatro elementos: a cultura, a estrutura, os sistemas de incentivo e a mão-de-obra. A empresa deve certificar-se de que molda o ambiente para suportar seu bom funcionamento.

• Estratégias de desenvolvimento: o desenvolvimento de uma nova estratégia envolve planejamento, tentativa e erro. O planejamento é necessário para identificar os parâmetros dentro dos quais as experiências podem ter lugar. O processo de formação da estratégia é composto de duas partes: em primeiro lugar, a produção de ideias; em segundo, a avaliação, experimentação, aprendizado e modificação.

3. Preparando as inovações estratégicas

Logo que a empresa ocupa uma posição única na indústria, tem de tentar melhorá-la. Ao mesmo tempo em que melhora sua posição atual, deve estar atenta a novas posições, potencialmente perigosas, que seus concorrentes podem estar adotando.

Uma vez que não pode ser tomado como certo que novas posições vão harmoniza-se com as previamente existentes, muitas vezes é uma boa ideia para empresas já estabelecidas criar suas próprias unidades para esse efeito. Quando uma empresa assume uma nova posição e pretende concentrar-se inteiramente nela no futuro, deve separar-se da sua antiga posição por meio de um processo gradual de transição.

No desenvolvimento da sua estratégia, a empresa deve ser capaz de imaginar-se através do seguinte ciclo:

• Em primeiro lugar, identificar uma posição estratégica distinta na área da sua indústria e ocupa-la.

• Em seguida, fazer isso tão bem que a posição se torne mais atraente do que qualquer outra do setor.

• Durante a luta com seus concorrentes em sua posição atual, procurar ao redor, constantemente, por novas posições estratégicas no setor.

• Uma vez que identifique outra posição mais promissora, tentar manter a antiga posição e a nova simultaneamente.

• À medida que gradualmente se retira da posição antiga, completar a transição para a nova e recomeçar o ciclo.

CONTEXTO

O livro é baseado em vários estudos de caso de empresas de diferentes países durante um período de três anos. O autor tem complementado os resultados deste com material de outras empresas, bem como informações gerais disponíveis. Escrito de uma perspectiva gerencial, ele descreve o processo de reflexão que um gerente tem de percorrer para encontrar e desenvolver uma estratégia inovadora.

 

O presente resumo, em tradução adaptada de “All the Right Moves: A Guide to Crafting Breakthrough Strategy”, é encontrado na obra: Business – The ultimate resource – 3rd Revised Edition – A & C Black – London.